大手居酒屋チェーンから転職後、私はがむしゃらに仕事に取り組み、2年弱で2店舗の「おでん屋たけし」の店長を経験。その間、徹底的に業績を追求し、夏季の売上拡大施策として「冷やしおでん」を開発して集客・売上向上を実現するなど結果も出し、ブランドの急成長に貢献できている実感を噛み締めていました。

そんな私が壁に直面したのは、3年目にSV（スーパーバイザー）に昇進後のこと。「店長に事業部、エリア、店舗の進むべき方向性を示し、徹底したマネジメントで業績を上げていく」という強い意志のもと、私は現場にハイレベルなオペレーションや成果を要求し続けました。しかしその結果、店長やスタッフは疲弊し、著しいモチベーション低下を招いてしまったのです。

この時、当時の上司に突きつけられたのは「業績や結果ではなく、コミュニケーションを通して“人”を見なければいけない」という言葉。しかし、「売上拡大やキャリアアップこそが正義」という考えに凝り固まっていた私に、その言葉はすぐには響きませんでした。

上司の言葉に真剣に向き合いはじめたのは、多くの従業員と接するうちに、「仕事の価値観やキャリア、ワークライフバランスの考え方は驚くほど多様だ」と痛感した時。家庭の事情で時間に制約がある人もいれば、昇進よりも現場での貢献を望む人もいます。一人ひとりの事情を考慮せず、全員に自分と同じ「一律の正義」を求めても、応えられない人が出てくるのは当然だったのです。

そこで、上司が実践していた個人面談を取り入れ、“傾聴”に注力。相手を深く理解しようと努めると、それまで見落としていた個々の得意不得意や、大切にしている「真のビジョン」が見えてきました。そして、自分とは違う考えも一つの正解として受け入れた時、私の役割は変わりました。正義の押しつけではなく、「個々のビジョンの達成を支え、それぞれが輝く場を創出すること」。それこそがモチベーションを最大化する原動力であり、会社が従業員へ提供できる最大の貢献であると気づいたのです。この本質的な学びは、おでん事業部を統括する部長となったいまの私の大きな糧となっています。